完美电竞華熙生物正在持續“瘦身”C端功能性護膚品業務。
界面時尚獲悉，華熙生物旗下潤熙泉品牌已關停。對此，華熙生物對界面時尚表示：“潤熙泉從來不是華熙生物的主要品牌，也不是主打膠原蛋白的品牌。該品牌的存續對華熙生物的營收和利潤貢獻沒有意義，相關調整是華熙生物聚焦主業和主要品牌的一部分。”
但根據潤熙泉品牌官方介紹，其定位為抗衰+修護功效的護膚品牌，核心成分為凍齡元膠原蛋白，由重組三型膠原蛋白、彈性蛋白、纖連蛋白三種不同蛋白組成。該品牌定價基本在300元以內的大眾價格帶。目前其各平臺官方旗艦店已經關閉，社交媒體賬號也從2025年上半年開始停止更新。
華熙生物方面還向界面時尚強調：“膠原蛋白從來不是華熙生物的戰略，將這樣的邊緣品牌與膠原蛋白做關聯，放大華熙生物對這些邊緣品牌的整頓，是對華熙生物和透明質酸產業攻擊的一部分。”
以玻尿酸為核心業務的華熙生物今年以來多次在公開場合表態，不希望將其主業與“膠原蛋白”進行對比。2025年年中，公司還在官方微信公眾號發布聲明，針對部分券商力推重組膠原蛋白的言論提出質疑，并強調外界借機貶低透明質酸的現象。
華熙生物的壓力主要來自于C端功能性護膚品牌業績驟減。
從2023年開始，華熙生物旗下以潤百顏、夸迪、BM肌活、米蓓爾為首的護膚品牌業務開始雙位數下滑。直至2025上半年，皮膚科學創新轉化業務（原功能性護膚品業務）已經從原來占公司總營收超七成下滑至40.36%。
作為一家上市公司，這種核心業務的業績下滑不僅會直接影響整體營收和利潤，也會削弱資本市場對其增長前景的信心。
因而，2025年初開始，華熙生物董事長趙燕多次公開表示要重整企業，要“重返業務一線、重回創業狀態”。其中，品牌過于依賴外部資源營銷，而未能建立長期主義價值的問題被反復指出。
2025年上半年財報也披露了華熙生物內部轉型動態。經營邏輯上，從單純依賴流量轉向以科學論證為基礎的品牌傳播，將科研成果轉化為消費級解決方案；渠道上，已停止以價格促銷為主的投放，轉而強化在小紅書、微信等內容場景的深度互動，通過品牌建設與信任關系的累積，帶動天貓、京東等平臺的轉化，形成“內容種草—品牌建設—銷售轉化”的閉環。
實際上，渠道投放的投入產出比與品牌建設的關系，已成為所有國貨美妝企業的共同課題。在線上流量成本高企、消費市場承壓的環境下，單純依靠高強度投放換取銷量的模式已難以為繼。
華熙生物的核心差異在于，它并未將自身定義為單一的護膚品公司，而是定位為“合成生物科技公司”。這種以全產業鏈為基礎的定位，使其與依賴消費端的國貨美妝企業形成根本區隔，也意味著即便C端業務承壓，公司仍能憑借B端原料和醫療終端等環節的優勢保持一定抗風險能力。
源流戰略定位咨詢創始人肖瑤對界面時尚表示，華熙生物本質上不是一個產品公司，而是一個產業公司。她指出，華熙生物早期能夠將玻尿酸從小眾成分普及至大眾市場，靠的正是從產業端到市場端的系統布局。但在進入多品牌階段后，公司在市場化通道和體系建設上相對不足，這使得其在推動“下一個玻尿酸”時面臨挑戰。當行業環境中的紅利消退，尤其是抖音等渠道對功效護膚的快速放大效應不再，公司在新原料的商業化上顯得乏力。
財報也顯示，在原料業務中，除玻尿酸外，華熙生物已布局依克多因、麥角硫因、重組Ⅲ型人源化膠原蛋白、PDRN等一度在護膚領域走紅的成分。但與公司深度綁定的仍是玻尿酸，其核心地位至今難以被其他業務撼動。這也是為什么在業績承壓的關口，華熙生物必須要捍衛玻尿酸市場認知的原因。
功能性護膚品方面，除了潤百顏、夸迪、BM肌活、米蓓爾幾個重點投入的品牌之外，華熙生物旗下還有潤月雅、潤熙禾、三森萬物等多個子品牌。不過，除了前四個品牌始終在財報上露面，其他子品牌一直處于邊緣位置。
在關停潤熙泉之前，華熙生物與樂華娛樂合作的兒童護膚品牌潤熙禾也已停止運營，引發外界關注。這一系列收縮動作表明，華熙生物正將多品牌矩陣從盲目擴張轉向聚焦與收縮。
且不論處于大眾價位帶、市場認知度有限的邊緣子品牌，華熙生物的幾大主品牌在C端消費市場上的定位也并未完全厘清。
例如，潤百顏依托華熙生物在透明質酸領域的技術積累，主打“修護”概念，并不斷強化其“以科研修護健康美肌”的專業形象；夸迪則試圖切入抗衰賽道，借助CT50細胞抗老專利科技塑造“怕垮用夸迪”的消費心智；BM肌活聚焦細胞代謝調控，強調“代謝組學+合成生物+智能發酵”的科研路徑，但在市場上仍缺乏足夠的認知突破；米蓓爾則瞄準皮膚屏障修護與神經免疫學護理，以“專業修護”作為差異化標簽。
然而，這四大品牌雖在概念上分別對應修護、抗衰、代謝與敏感肌護理，但在消費者心智中區隔度并不鮮明，彼此差異化價值和市場滲透仍存在一定重疊與模糊。
不只是華熙生物，韓束母公司上美、丸美等多家國貨美妝企業同樣面臨類似困境：主品牌支撐力較強，但子品牌始終難以形成有效接續。自2023下半年起，華熙生物僅披露 “皮膚科學創新轉化業務（原功能性護膚）” 板塊合計數，不再拆分品牌。其中，表現最好的潤百顏和夸迪也僅在業績最好的2022年到達過13億元的量級，隨之開始下滑。
對此肖瑤指出，多品牌戰略并不等于“多個品牌”簡單疊加。復制一個成功品牌的經驗到其他子品牌，并非一加一等于二，而是需要成倍的資源、精力和管理能力。環境向好時，多品牌擴張看似容易，但在流量紅利消退、消費低迷的背景下，企業必須回歸聚焦，明確哪些是戰略核心品牌，哪些是協同或試驗性品牌。否則，多品牌反而會分散資源，削弱主品牌的勢能。
華熙生物的品牌業務收縮只是一個縮影。國貨美妝公司在經歷過一輪依靠流量與資本推動的快速擴張后，正在進入品牌結構再平衡的階段。如何在保持主品牌優勢的同時，避免子品牌消耗資源、拖累整體業績，成為企業能否穿越行業周期的關鍵考驗。
